Uno de los principales problemas que se encuentra un emprendedor es la elevada toma de decisiones. Aquí entra en juego la estrategia. Ella da dirección y coherencia a todas las decisiones que hay que tomar. Nos proporciona un criterio para decidir.
Estrategia: es el patrón de objetivos, propósitos o metas y de las principales políticas y planes para alcanzarlos, planteados de tal manera que definen en qué negocio está o va a estar la compañia y la clase de compañía que es lo que va a ser.
The concept of Corporate Strategy
Kenneth Andrews
Por poner un sencillo ejemplo, si el emprendedor ha decidido seguir una estrategia de bajos precios no debería gastar mucho dinero en una decoración de “lujo”, porque el mensaje sería que sus precios son caros. Ambas decisiones no son coherentes y por lo tanto las posibilidades de captar al cliente objetivo son más bajas. Normalmente, es el sentido común el que nos guía pero a veces el sentido común es el menos común de los sentidos.
¿Qué diferencia las empresas con éxito?
Así pues, para ASESORÍA ESTUDIO EMPRENDEDOR, el tercer paso para tener un negocio de éxito, después de tener una idea y de analizar sus posibilidades de éxito, es el definir una estrategia competitiva. Pero antes, hay que conocer muy bien el entorno (competencia, proveedores y clientes)
No basta con tener una espada y un escudo para ganar una guerra, es necesario contar con una estrategia.
“Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo, todos los combates se convertirán en derrotas”
Sun Tzu “El arte de la guerra”
Análisis DAFO
El instrumento más común que se emplea para realizar un completo análisis de la empresa y del entorno que la rodea es el llamado Análisis DAFO. Esta matriz permite identificar internamente las Debilidades y Fortalezas de la empresa, así como las Amenazas y oportunidades que ofrece el mercado en el que esta desarrolla su actividad.
Este método de análisis tiene una alta consideración y una elevada valoración por parte de empresas y organizaciones que lo utilizan gracias a su sencillez y, a su vez, a la amplitud que abarca en su marco de análisis.
Una vez que se definan los factores internos y externos podemos empezar a definir distintas estrategias. La combinación de las FORTALEZAS y OPORTUNIDADES detectadas nos permitiría definir las Estrategias Ofensivas. Tal y como indica el cuadro, la combinación de OPORTUNIDADES y DEBILIDADES definimos las Estrategias Defensivas.
¿Por qué?La principal razón es porque hay unos competidores y unos clientes.
Los competidores si tienen una estrategia para captar clientes. Para saber cuál es su estrategia habría que analizar como resuelven las distintas variables de marketing como el precio, cliente objetivo, ubicación, marca, publicidad, mensaje, decoración, protocolo de atención al cliente, etc. Todo esto nos da pistas
Análisis CAME, Formulación de la estrategia
Porter es uno de los pioneros en este tema. La esencia de la formulación de la estrategia es adecuarse a la competencia. La situación de competencia en una organización depende de cinco fuerzas básicas:
Proveedores
Poder de negociación de los proveedores.
Participantes nuevos
Nuevos participantes en la negociación.
Clientes
Poder de negociación con los clientes.
Sustitutos
Riesgo de los sustitutos.
Industria competitiva
Intensidad de la rivalidad.
Cuanto más débiles sean estos factores o fuerzas tanto mayor será la oportunidad de entrar y de obtener una mayor rentabilidad.
La meta de un estratega consiste en encontrar una posición en la industria donde su empresa pueda defenderse mejora contra esas fuerzas o ejercer influencia en ellas para que le sea favorable.
Las principales actividades y subactividades de la formulación de la estrategia incluyen:
La identificación de oportunidades y amenazas en el medio ambiente.
La estimación de los riesgos.
La valoración de los puntos fuertes y débiles, así como los recursos disponibles.
La evaluación de la capacidad real y potencial para tomar ventaja en relación con las necesidades de mercado.
La opción estratégica que resulte de mezclar la oportunidad y la capacidad en un nivel aceptable de riesgo constituye la ESTRATEGIA ECONOMICA.
SUPERIORIDAD
La estratega deberá facilitar la creación o preservación de la superioridad competitiva en el área elegida de actividades.
La estrategia competitiva es el arte de generar o explotar aquellas ventajas que son las más notables, eficaces, duraderas y difíciles de imitar.
La estrategia competitiva se centra en las diferencias entre las empresas. Se trata de ir más ala de una estrategia genérica y encontrar la forma de competir en el negocio.
Raíces de superioridad:
- Recursos superiores
- Habilidades Superiores
- Posición superior: La superioridad posicional puede ser obtenida mediante previsión, habilidades, recursos superiores y/o suerte. Toda posición puede ser defendida por 2 motivos:
- Porque se logra el valor suficiente como para asegurar su continuidad.
- Porque a los rivales les resultaría muy costoso emprender ataques en gran escala al núcleo del negocio.
Tipos de superioridad:
- Escala:
- Si la escala aumenta:se reducen los costes marginales y los costes totales por unidad producida.
- Si aumenta el aprendizaje (curva de experiencia) y aumenta la eficiencia de los procesos:Se reducen los costes marginales y los costes totales disminuyen más rápidamente, ya que hay una mayor distribución de los costes fijos en un mayor volumen de producción.
- Tamaño: no toda superioridad posicional está asociada con el tamaño, pero las grandes empresas tenderán a operar en mercados y a emplear procedimientos que harán de su tamaño una ventaja.
- Marcas exitosas.
- Propiedad de fuentes de materia primas
- Ubicación geográfica cercana a clientes, cuando existen altos costes de transporte.
- Ser líder en el campo de servicios.
- Ser productor de una línea completa en un mercado saturado.
FACTIBIDAD
La estrategia no deberá agotar los recursos disponibles y tampoco generar problemas irresolubles.
Implica la evaluación de:
- Recursos físicos y humanos.
- Recursos financieros.
Para evaluar la factibilidad de una estrategia han de estudiarse tres puntos básicos:
- Una estrategia carecerá de factibilidad cuando la persona o departamento en el que recaía la responsabilidad de ejecutar la estrategia no tenga la capacidad o conocimiento para hacerlo.
- Junto a las habilidades especializadas también se requiere habilidades integradoras.
- La estrategia no triunfará si no estimula o motiva.
El ÉXITO DE LA ESTRATEGIA
Como venimos diciendo, el emprendedor debe saber responder claramente a dos preguntas:
¿Qué objetivos perseguimos?, y ¿Qué acciones hemos de desarrollar para el logro de tales fines?
NOTA:La respuesta NO es “conseguir dinero”. Para que te den dinero debes ofrecer algo a cambio. Se trata de definir con claridad qué necesidad vas a cubrir en el cliente. Después, a cambio vendrá el dinero.
En el campo de la Dirección Estratégica se consideran unas condiciones claves para el logro del éxito de la estrategia:
- Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo:
Los objetivos marcados han de tener estas características, entendiendo la coherencia como las posibilidades reales de la empresa para conseguirlos. El hecho de que sean a largo plazo lo relacionamos con la difícil vuelta atrás que tienen las decisiones estratégicas que se toman.
- Conocimiento profundo del entorno competitivo:
La empresa debe conocer las reglas del juego a la perfección, lo que le facilitará ventajas competitivas siempre que sea dinámica y sea capaz de mover a tiempo sus piezas.
- Valoración objetiva de los recursos:
Una vez que está al tanto de sus fortalezas y debilidades tratará de reducir los aspectos negativos con el fin de apuntalar los aspectos positivos.
- Implantación efectiva
VENTAJA COMPETITIVA
Se dice que una empresa tiene ventaja competitiva en un mercado, cuando consistentemente tiene mayor rentabilidad que los competidores.
Ventaja competitiva es un conjunto de atributos de una empresa (y de sus producto) que la distinguen de sus competidores y que son reconocibles por sus clientes.
Para conseguir dicha ventaja competitiva existen tres estrategias posibles:
- Estrategia de bajo coste
- Estrategia de diferenciación
- Estrategia de NICHO
Estrategia de Bajo Coste
A grandes rasgos la estrategia de bajo coste consiste en tratar de ser el líder del sector teniendo los costes más bajos posible.
Para analizar una ventaja competitiva en costes es necesario identificar los “cost driver” en un sector en particular, a saber:
- Economías de aprendizaje y experiencia:
Vienen dadas por el aprendizaje al realizar una tarea repetidamente (ley de la experiencia).
- Economías de escala:
Las economías de escala existen donde un incremento en la cantidad de producción lleva asociado un menor coste fijo unitario por producto.
- Técnicas de producción:
os procesos de fabricación pueden reducir significativamente los costes, como en su momento hizo la cadena de montaje de coches de Ford o Toyota con el Lean Manufacturing.
- Diseño de producto:
En líneas generales, diseñar para la fabricación reduce de manera significativa los costes finales.
- Utilización de la capacidad productiva:
todos los negocios tienen una capacidad óptima. Tanto producir por debajo de la capacidad óptima como producir por encima de la misma, produce costes superiores por unidad.
- Costes de los inputs:
Los costes de las materias primas o los productos semiterminados suelen variar debido a:
- La localización:El caso más conocido es la mano de obra. Es países en vías de desarrollo la mano de obra es varias veces más barata que en los llamados países del primer mundo.
- El acceso a los recursos:Por ejempo, la propiedad de minas.
- El poder de compra:Por ejemplo, grandes cadenas como El Corte Inglés o Carrefour puede ejercer un gran poder negociador con sus proveedores, imponiéndoles precios más bajos.
Estrategia de Diferenciación
La estrategia de diferenciación consiste en proveer a los consumidores con algo único que sea valorado por los mismos como algo diferente más allá de simplemente ofrecer un buen precio.
La diferenciación proporciona un aislamiento contra la competencia, debido a la lealtad de los consumidores a la marca y a la menor sensibilidad hacia el precio.
La diferenciación se puede generar en base a criterio tangibles (atributos físicos del producto) o con intangibles (exclusividad, status, individualidad).
Los métodos para la diferenciación pueden tomar muchas formas: diseño o imagen de marca (Mercedes Benz), tecnología (Nakamichi), servicio al cliente (Starbucks), etc.
La estrategia de diferenciación no implica que la empresa ignore los costes, sino que más bien éstos dejan de ser el objetivo estratégico primordial.
Tras la elección del nicho de mercado estratégico y la creación de una cadena de valor específica, la continuidad en la estrategia (“tres años como mínimo”) es imprescindible para que tenga éxito, aseguró Porter.
Las estrategias que analizaremos a continuación han sido las más exitosas en el Marketing moderno, extraidas del libro “differentiate or Die” (diferenciarse o morir) de Jack Trout.
SER EL PRIMERO
Entrar en la mente del consumidor con una nueva idea, producto o servicio es una ventaja enorme. Las personas tienden a quedarse con lo que tienen o ha estado allí desde el principio, las imitaciones de la competencia solo ayudarán a fortalecer la idea del pionero. Ser original se traduce en más conocimiento y más experiencia. Los estudios han comprobado que, en la mayoría de casos, ser el primero en el mercado otorga una ventaja sustancial y significativa sobre quienes entran luego. También obliga a los participantes tardíos a encontrar su propia y diversa estrategia de posicionamiento.
Ser el primero es una cosa, pero conservar el primer lugar es otra. Requiere de mucho trabajo y energía mantenerse arriba con una nueva idea o nuevo producto. Continuar innovando es clave: Gillette fue pionera en el mercado de maquinillas de afeitar y se mantiene líder, gracias a sus interminables mejoras en productos y tecnología.
MANTENER LA PROPIEDAD DEL ATRIBUTO
Un atributo es una característica peculiar o distintiva de una persona u objeto. Las pastas de dientes, por ejemplo, son diferentes unas de las otras, cada una ofrece diferente protección de las caries, prevención de placa, sabor y otros atributos.
Lo que hace que un producto sea único es ser conocido por uno o varios de estos atributos. De hecho, la propiedad del atributo es probablemente la mejor manera de diferenciar un producto o servicio. Solamente hay una advertencia: nuestro producto no puede poseer el mismo atributo que su competencia, debemos buscar un nuevo atributo que sea diferencial. Muchas empresas tratan de imitar al líder, cuando es mucho mejor encontrar un atributo opuesto que le permitirá competir contra él.
SER UN LÍDER
El liderazgo es el medio más poderoso para diferenciar una marca, porque es la forma directa de establecer las credenciales del producto. Los líderes poderosos pueden tomar la propiedad de las palabras que contengan el significado de su categoría. Por ejemplo, cuando se piensa en ordenadores o fotocopiadoras, lo más probable es que se asocie a IBM, Xerox. Un líder astuto irá un paso más adelante para consolidar su posición. Heinz, por ejemplo, es propietaria de la palabra Ketchup, y ser propietaria de ese término le ayuda a mantener el 50% de su participación en el mercado.
TENER HISTORIA
La herencia tiene el poder de hacer que un producto sobresalga. Puede ser una diferencia muy relevante, ya que hay una importancia psicológica en tener historia, haciendo que las personas tengan la seguridad a la hora de tomar decisiones. La herencia también da la impresión –a la competencia- de que están luchando con un líder, porque si no es el más grande seguramente es el más longevo.
A pesar de esto, la tradición no siempre es suficiente. Las compañías deben mantener un balance entre vender la tradición que reconforta al consumidor y el progreso que es vital para el éxito futuro. Un buen ejemplo de esto es el Tabasco, el gran líder en el negocio de salsa picante, que rinde tributo a su herencia y ansía el futuro.
ESPECIALIZARSE EN SU MERCADO
El público percibe a aquello que se concentran en una actividad específica o producto como expertos en dicha actividad o producto, otorgándoles más reconocimiento y experiencia de la que, a veces, se merecen. Contrariamente, la lista general es rar vez asoiada con experiencia en varias áreas de esfuerzo, sin importar que tan buena pueda ser. El sentido común dicta que una sola persona o compañía no puede ser experta en todo lo que hace.
Las empresas más exitosas son las especialistas: Gap. Victoria´s Secrete y Foot Locker, que se han enfocado en una sola cosa.
SER EL PROVEEDOR PREFERIDO
Las personas tienden a comprar productos que la mayoría cree aptos para la satisfacción. Esto es llamado preferencia, y es muy utilizado por compañías que quieren diferenciar su producto de la competencia. Por ejemplo, en Estados Unidos Tylenol se ha convertido en el (“pain reliever”) número uno, en gran parte porque Jonhson & Johnson promociona el producto como el analgésico que los hospitales prefieren.
Science Diet, comida para perros y gatos, es anunciada como “la comida que los veterinarios prefieren para sus mascotas”. Puede ser verdad o no, pero así lo anuncian.
Las compañías utilizan la preferencia de otros para establecer autenticidad y distinguirse de la competencia.
HACER SUS PRODUCTOS DE UNA FORMA ESPECIAL
Las compañías gastan millones de euros y miles de horas-hombre desarrolando, produciendo y experimentando productos nuevos e innovadores, para que el departamento de Marketing los muestre y ponga al alcance de los consumidores. El especialista en marketing descarta la información irrelevante para el consumidor, pues la cree muy complicada, prefiriendo concentrarse en el estilo de vida y en las experiencias asociadas con el producto.
El problema es que esta estrategia es utilizada por muchos productos que compiten entre sí y que pueden proporcionar las mismas experiencias y estilo de vida; por el otro lado, enfocarse en el diseño único o en la tecnología del producto pueden ayudar a la distinción del mismo en el mercado. Para ello le otorgan al elemento de diseño un nombre y lo marcan como el ingrediente mágico que diferencia a este producto de los demás. “si lo tiene, exhíbalo”, como lo aprendieron las siguientes compañías:
Sony se adueño del mercado de los televisores creando intriga sobre su “Trinitron”. ¿Alguien sabía lo que era realmente el Triniton? No, pero sonaba impresionante.
Cuando Crest introdujo su pasta dental con fluor y prevención de caries, se aseguraron que todos supieran que contenía “Flourista”, y a pesar que nadie sabía lo que era se entendía como importante.
ESTAR A LA MODA
En muy pocas oportunidades veremos a la gente apoyando a quienes lvan la desventaja, pues usualmente apuestan por los ganadores. Por ello es sorprendente cuando las empresas son tímidas respecto a compartir su éxito con la gente. Mientras que algunos pueden alegar que presumir es agresivo, la razón real de su reserva es el miedo a que ellos no estén a la moda por siempre.
Lo que estas empresas no toman en cuenta es que lograr el lanzamiento de una compañía o producto es similar a lograr que un satélite entre en órbita: éste necesita mucho impulso para despegar de la tierra, pero siempre que llegue a orbitar el juego es completamente diferente. Estar de moda o experimentar un éxito tremendo puede darle a su compañía o producto altitud: cuando llegue allí, puede planear otra estrategia para mantenerse a ese nivel.
Estrategia de NICHO
Esta es la estrategia que mejor se adapta a los EMPRENDEDORES. La estrategia de foco o nicho significa realizar una de las dos estrategias anteriores (liderazgo en costes y diferenciación), pero focalizándose sobre sólo un segmento muy específico del mercado, ya sea a nivel de línea de producto/servicio o de zona geográfica.
La estrategia se basa en la premisa de que la empresa puede servir a su objetivo específico con más eficacia que los competidores que rivalizan en forma general.
Los clientes que constituyen el nicho tienen un conjunto de necesidades singular y complejo; están dispuestos a pagar una prima por los productos/servicio que mejor satisfagan sus necesidades.
En relación con la estrategia de nicho, hay que mencionar el concepto de océano azul, que a grandes rasgos quiere decir que no hay que tratar de superar a la competencia, sino buscar y encontrar un nuevo mercado que no se haya descubierto hasta ahora; un mercado poco o nada conocido donde apenas existen competidores.
¿Por qué desgastarse en un mercado con muchos competidores donde la rentabilidad se reduce (océano rojo), cuando podemos estar en un mercado en el que la competencia es irrelevante y por lo tanto los beneficios potenciales son mayores (océano azul)?
Identificar un océano azul no es fácil, pero más difícil es todavía llevarlo a la práctica.